田涛：一流的企业必须是学习型组织

优秀的企业家首先是“学习者”，一流的企业毫无疑问必须是学习型组织。企业家的学习意愿和学习能力、企业的学习氛围和知识管理决定了一家企业的现代性、成长性和可持续性。

每位企业家和每家企业，事实上都经常处于不确定的迷雾之中，企业家除了要积极探索，不断扩大确定性认知之外，同时也要时刻抱有谦卑心和敬畏感。一旦企业家自以为无所不知和无所不能时，企业就临近深渊了。

正因为如此，企业家在每个阶段都要确立和矫正自我认知，对自身知识结构、能力和外部环境变化、企业成长阶段的匹配度要有清晰认知，对自我的个性优缺点、能力长短处、领导力优劣势有清晰认知。

理性认知的确立与修正，只能来源于企业家和企业的学习能力，卓越企业家与普通商人、优秀企业与普通企业的分界线都是：学习意愿与学习能力。学习是拨开企业战略迷雾、决策迷雾、领导力迷雾、技术与产品路径迷雾以及整个管理迷雾的那盏唯一的灯。

每家企业都有其文化独特性、管理独特性，都被打上了深刻的企业家烙印。但独特性不等于一堵墙，它不仅不应该阻挡外部信息的涌入，而且企业应该主动学习和整合外部一切有利于自身成长的信息，以建立企业的普适性文化与管理能力。普适性（适用于任何文明背景、制度背景、产业背景的共通的管理符号，包括管理文化与管理工具等）是企业管理现代性的根基。普适性与独特性的有机融合，是东西方一切优秀企业的共有特征。

优秀的企业家首先是“学习者”。

有人问埃隆·马斯克：“你满脑子里天马行空的想法到底是从哪里来的？”马斯克说：“答案很简单，因为我读很多书。”

著名的投资家查理·芒格一生中专修和自学了十几门学科，涵盖法学、历史学、统计学、会计学、心理学、工程学、生物学、经济学等。芒格说：“我这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天阅读的！没有，一个都没有！”他曾经拜访了56个世界上最顶尖的、很成功的人，发现他们都很重视学习。

任正非几十年工作的主要内容之一就是学习：走遍世界与不同的人喝咖啡、喝茶、读书、看电影和电视剧、看短视频、改文件，隔三岔五对内发布一篇正式或非正式的文章或讲话，这些文章与讲话虽然在核心价值观上30年从未有过改变，但在如何适应内外部变化进行制度建设、组织和人才建设、变革与创新等方面，却几乎每篇(每次)都有一些独特的思考，而且信息量巨大。

一流的企业毫无疑问必须是学习型组织。

华为今天所有的进步，包括管理进步、技术与产品进步、市场进步，很大程度上都是因为华为是一所“无围墙的大学”。

我和在华为工作5年的一位博士交流，他告诉我，华为最吸引他的因素之一，是让他感觉虽然离开了大学，但又进入了另一所大学，甚至比真正大学的学习氛围还要浓厚，因为每位员工对外面世界变化的感受、对新技术突飞猛进的感受是真真切切的，学习压力自然也是直接和巨大的。

华为各业务体系经常举办各种技术讲座、前沿科学发展的讲座，华为的研发体系、产品线体系有许多线上线下的培训项目，课程课件多达数千个，也有许多线上线下的学术沙龙，华为在国内一些大学园区建立了“黄大年茶思屋”，以吸引各个相关技术领域的教授专家、青年学子们通过“一杯咖啡吸收宇宙能量”，华为的科学家和专家也参与其中。“黄大年茶思屋”也延伸到了线上，成为连接华为和国内外科学家、技术专家的“空中思想花园”。

华为培训部（前华为大学）有各种类型的短训班，包括新员工培训班、青干班、高研班等，还有各种专项业务培训、管理培训，既有线下培训也有网络培训，也经常举办历史、哲学、音乐、管理等名家讲座。华为培训部在成立以来的20多年间，积累了数百万字的案例教材和数千个视频案例。

菩提祖师问孙猴子：“你是想学三十六般变化；还是想学七十二般变化？”孙猴子说：“愿学多的，再苦再难，弟子也要学呀。”属猴的任正非就是那个“再苦再难也要学”的“孙猴子”，华为就是那座“愿学多的，愿学多的”的“花果山”。

所谓“学习型组织”，其特征之一是整个组织从上到下的学习自觉与学习氛围，包括大量的有组织的学习活动和普遍的自我学习；特征之二是它是一个学习驱动型组织：通过持续的学习带来组织的持续成长。这两点也决定了它的另一面：怠于学习的人将会被学习型组织淘汰，学习意愿和学习能力弱的企业也会被学习能力强大的企业淘汰。

所谓的“知识管理”，指的是企业的知识摄取有其方向性、目的性、结构性和边界，而不是盲目的、非功利的、无序紊乱的和漫无边际的，它必须对学习活动进行有效管理，使其更趋近于以及更适配于共同价值观，同时能够更快捷、更有效地帮助员工掌握最前沿、最先进、最合适的知识工具。

华为是一个典型的学习型组织，它的知识管理具备以下四个特征（以下主要讲对企业管理知识的管理）。

开放性：向企业史上的一切伟大企业家和伟大企业所建构的管理理念与方法论学习，向一切被实践反复验证的管理学家们所归纳出的理论与方法论学习。向中外军队学习，向中外历史学习，向比自己强大的对手学习，在不断学习的过程中接近和超越对手。向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。

系统性：开放性学习是知识管理的基础，对海量的知识和信息进行筛洗、取舍、整合以使其系统化是知识管理的前提。企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开，随着时间推进，知识管理自然而然就成为企业一个巨大的动态知识库。

目的性：华为30多年来一直有一个“全员学文件”的知识管理模式，它是任正非成功凝聚20万知识型劳动者的密码之一，是一种创新性的企业文化与企业战略传递方式，一种决策管理工具，也是一种独特的企业民主化实践。在一定意义上，它打破了信息获得的等级制，打破了等级制带来的信息传递的失真与扭曲。这种扁平化的信息多向反馈机制也成为华为高层的决策信息来源之一。

翻阅华为历史上留存下来的一系列的决议、文件以及任正非从1997年至今的一系列讲话和文章，对照华为36年的发展历程，你会发现，这个子系统的华为决策知识库，在华为每个阶段的发展中都产生了重大作用，而且过去的“管理知识”和今天的“管理知识”具有很强的连续性，过去的“知识”对华为今天和未来的发展依然具有很强的指导性。

专业性：管理是一种逻辑体系，而不是一连串的格言警句或企业家天马行空的想法。管理活动也是一个严密的质疑链条，它面对的问题始终是：朝哪里去？为什么去？派谁去？你去还是我去？和谁去？怎么去？什么时间去？什么时间抵达？达成目标后怎么激励？超预期达成目标后怎么激励？未达成目标怎么惩戒？未达成目标为什么不惩戒或不能惩戒？等等。这一连串的问号都必须经得起质疑和反复质疑，才称得上是科学管理、现代性管理。这也就要求企业的知识管理必须有很强的专业性，必须构造一个逻辑化、结构化、动态化的管理知识库，以有效支撑管理活动的质疑过程。

知识学习包括两方面，一是书本知识学习，二是经验知识学习。对于企业而言，首先是要向人类一切管理文明学习，尤其是向美国、欧洲历史上那些百年伟大企业学习，后者是中国企业学习管理的首要路径。

华为为什么在过去27年主要对标学习IBM？一是IBM是一家经历过80多年（截至1997年）市场筛选的具有代表性的制造企业；二是它是全球当时最大的信息技术和业务解决方案公司；三是它是一家业务遍及160多个国家和地区的全球化公司；四是它是当时全球最大的企业咨询机构，咨询顾问和专家超过6000人，而且它的顾问与专家普遍拥有丰富的企业管理经验。

华为选择对标学习IBM，一个很重要的考量是，两者在价值观上是相通的，在使命追求上具有一致性。另一重要考量是，它是一个拥有丰富的成功经验和大量的失败教训的企业，拥有无数个“上过战场，开过枪，受过伤”的、指挥过无数胜仗的管理者和专家，也谙熟如何从低谷再度崛起，当然它也娴熟于纸上谈兵。

华为公司跟IBM咨询公司初次交流时，亮出的“底牌”很清楚：一是价格好谈；二是对方推荐的每一位顾问皆需要华为认可，首先看顾问背景，有没有直接从事过企业管理——丰富的企业管理经验是华为选择顾问的第一要素。

IBM带给任正非最大的触动是“端到端”——从客户到客户。企业一切的生存点来自客户，战略出发点来自客户，任何的产品战略必须实现从客户到客户的闭环。这和华为“以客户为中心”的企业价值观完全一致。

这么多年，华为跟国内外多家咨询公司合作，但对华为管理贡献最大的是IBM，从管理理念到制度与流程建设，从研发、供应链变革到财经和内控体系变革，IBM都扮演了重要的咨询角色。IBM曾经是华为的“首辅”——最大和最顶尖的顾问，这首先因为它是一家企业，一家标杆性的伟大企业。

谜一般的现象是，无论是美国、欧洲，还是中国，那些一流的企业家，尤其是创始企业家，其中绝大多数都很少受规范的管理学思想影响，比如任正非就从未读过管理学书籍。他们的知识体系、思维结构、领导力素养、战略洞察力在“诗外”——“功夫在诗外”，在一切非管理学的学问中，或言之，在广义的东西方管理悖论的知识体系之中。

比如，任正非的知识体系大体上可归纳为这几类：中外历史(尤其是军事史)、中共历史、哲学、经济学、天文学、宗教、心理学、军事、科技等，庞杂而多元，其显著特征是以大量的故事和细节串接成的自成体系的哲理性思考，一种以“我”为主的“理想主义+现实主义+拿来主义”的“格式塔”知识结构。

但有意思的是，当你深入了解、拆解华为的管理体系时，你会发现韦伯思想的影子、麦格雷戈思想的影子、马斯洛思想的影子、休利特思想的影子、怀特思想的影子、法约尔思想的影子、戴明思想的影子、马奇思想的影子、汉迪思想的影子、赫茨伯格思想的影子、沙因思想的影子、大内思想的影子、本尼斯思想的影子、德鲁克思想的影子……当然，也有泰勒思想的影子。泰勒梦想中的“雇员财富最大化”与“雇主财富最大化”的一致性理论在华为体现为：员工普遍持股制——员工既是被雇用者，也是某种意义上的雇主；员工和雇主任意一方都不能追求自身利益最大化，而是要实现劳动者先于和优于股东进行价值分配基础上的客户、员工、股东利益的均衡化。

对任正非等一流企业家来说，历史学就是管理学，哲学就是管理学，心理学就是管理学，社会学就是管理学，军事学就是管理学。另外，请别忘记，华为有一位伟大的老师——IBM，这位老师在华为进行长达15年左右的管理变革咨询的同时，也系统性地将西方百年管理思想的精华撒播在了华为这片肥沃的管理黑土地上。

与此同时，与许多东西方优秀企业相同的一点是，虽然华为的创始人、掌舵者少有人怀揣管理学“兵书”打天下，但它的高中层管理者中的许多人却是现当代各种经典管理学说的拥趸，饱读管理学名著，有些人在工作之余还系统学习了EMBA课程。

那些一流的企业家并不想成为精心构思某种体系的思想家，而是寻求现实中各种问题的真正解决。而他们在解决实际问题过程中所显示的全部智慧，尤其是悖论智慧，往往使他们意外地成为管理领域的革命家、实用哲学家。

经院管理学的某些理论体系也许辉煌壮观，但是对于解决企业管理中的现实问题无补，或者远离人性常识和管理常识(常识就是真理)，企业家们当然就会选择抛弃这些理论体系，转而向心理学、哲学、历史学、军事学等非商业的管理学经典寻求帮助，向自身的管理实践探求解决方案。

真正从事管理的企业家们不会去追随时尚，他们不但不相信那些时髦的管理理论，甚至会抗拒时尚。真正有价值的管理思想都烙上了时间的铁锈，经历了无数实践的打磨，比如韦伯的科层制、马斯洛的需求层次论等，这些理论与当下某些时尚的管理概念相比，显得陈旧老土，但它们是经典，而经典总是最实用和最可靠的。经典永留传，时尚随风逝。

企业家创立的管理哲学大都始于对那些可疑甚至有害的、未经检验的“阳春白雪”理论的无视。他们的思想创新的目的，从来都是直截了当的：怎么能更接近常识，更有利于激发和驱动人的主动性和创造性，进而更有利于企业的价值创造。

“先知虽称为先知，其实并不预卜未来。没有人真正有这种能力，也不应伪装成有这种能力。他们所能做的，是说出所看到的真相。”对企业而言，什么是管理的真相？常识。真理总是隐身于大量的常识之中，常识是组织管理研究和实践唯一可以拥有的起点和终点。

企业管理活动中的各种问题构成了企业管理哲学的核心。那么，究竟是谁在重重的管理迷雾中点燃了管理哲学、管理理论与实践之灯？毫无疑义，首先是100多年来那些伟大的企业家，从福特到罗伯特·博世，到斯隆……从乔布斯、马斯克到任正非……其次是100多年来那些杰出的管理学家，从赫茨伯格、麦格雷戈到沙因、本尼斯、德鲁克……这两类伟大的力量——实践的力量与思辨的力量的分离与融合、相互批判与互相吸收，共同铸就了管理世界的五彩缤纷，也铸就了100年来全球经济与科技文明的突飞猛进。

历史事件、历史故事、历史人物、历史哲学、历史经验与教训，以及历史沉淀出的兴衰逻辑与兴亡规律，是东西方企业取之不尽的智慧宝库。思想史、制度史、治理史、政治史、商业史、军事史，都从不同侧面给企业管理带来了巨大而丰富的启示。当然，东西方商业史、企业家史是企业和企业家最直接的历史教科书。美国19世纪以来的许多著名企业家都是“历史迷”。

中国一些大企业的创始人、企业家亦是历史迷，不过他们大多沉迷于中国史哲之中，比如《易经》《道德经》和孔孟哲学，比如王阳明哲学，比如湘军与曾国藩。当然，中国共产党的历史与毛泽东、邓小平等杰出的当代政治家治国治军的思想，也是中国企业家们对标学习的范本。

毋庸置疑，中国共产党100多年波澜壮阔的组织史，是中国企业家一部独特而珍贵的管理教科书。我建议企业家们读一本描述和分析中国国民党组织史的著作《党员、党权和党争》，从中能够得到许多关于组织的启示：中国国民党与中国共产党几乎同时开始“创业”，前者无论从干部、人才、资本、天时地利诸方面都远强于后者，但其创始“股东”们普遍缺乏理想主义精神，价值观模糊，组织宗旨多变，组织意志多元，鱼龙混杂，山头林立，执行力弱。后者虽在创业之初“一无所有”，但它有宏大高远的信仰，有鲜明的使命与愿景，有清晰坚定的价值观，有严密的组织体系和严明的纪律，有一批愿意用生命和热血去奉献理想的先锋分子，善于宣传传播，而且他们普遍是行动主义者，有强大的执行力。而不容忽视的另一个特征是，它的“股东”和核心领导层成员大多是青年知识分子。

任正非是一个典型的历史爱好者，但他摄取历史精华的特点是：一是古今中外“拿来主义”，但更偏于现当代史、制度史和国家与企业治理史；二是实用主义，以我为主，以华为为轴心，取其一点为我所用，而非全盘吸收；三是格式塔思维，在企业家关于组织的一套假设架构中，充分吸纳各种碎片化的历史元素，将其搅拌、浇注于组织的“格式塔”中。

比如华为的组织治理理念、治理机制的假设借鉴：“认真研读世界各国的历史，总结历代王朝的兴衰根因，看到君主制的稳定但缺乏活力，看到民主制的活力但可能走向分散……得到历史的启迪后，向治理领导人提出方案以帮助建立正确的价值观、正确的治理结构、正确的选人机制。