内容来源：2025年5月1日，CSPI联合绩效改进中心51直播对话活动。分享嘉宾：彭信之，德鲁克四书五课创始人；丁晖，改进咨询联合创始人、CEO，
高级笔记达人 | 天朗明月责编 | 柒 排版 | 拾零第 8960 篇深度好文：5313 字 | 14 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
工业时代，我们习惯用手茧厚度衡量劳动价值；但当机械臂接过重复劳作、AI算法替代标准化流程，真正推动组织进化的，是用智慧创造增量价值的脑力劳动者。
北京彼得德鲁克管理研修学院自成立起，就秉持一个信念：助力中国的知识工作者学习并实践德鲁克的理论。
这里提到的知识工作者，正是我们今天所说的脑力劳动者。可以说，德鲁克创造了“知识工作者”这一概念，因为在他之前，并没有“knowledge worker”这个词汇。
此前，人们谈论的工作者主要是体力劳动者，关注的也是科学管理理念。
德鲁克在课堂上问学生：“你们认为20世纪人类社会最大的改变是什么？”同学们有的猜是两次世界大战，有的说是日本作为非西方国家的崛起，还有的说是核弹的出现。
最后德鲁克指出，20世纪人类历史上真正具有革命性意义的事件，其实是知识工作者的崛起。
知识工作者的崛起，其实谈的是知识工作者的创新问题。在《21世纪管理挑战》一书中，有一章专门讲述了知识工作者的生产力，我认为这与我们今天的主题非常吻合。
书中指出，衡量知识工作者的生产力是件复杂的事情。对于体力劳动者来说，他们的工作很容易评估。比如，将砖块从A点搬运到B点，完成这个动作即可。因此，可以具体规定他们的动作细节。
然而，知识工作者的工作则难以量化。在那一章中，作者提到，在20世纪，人类社会将体力劳动者的工作效率提高了50倍。但在21世纪的今天，我们仍然不清楚如何提升知识工作者的生产力。
如果有哪个国家或企业能在这方面取得领先，那么它一定会成为行业的佼佼者，因为这是一个大家都在探索的领域。
知识工作者的生产力关键在于必须学会创新。创新是知识工作者的特质，为什么呢？因为我们的核心资产已不再是体力，也不再是大型的机器和设备。
实际上，现在的大型机器和设备并非最核心的资产，核心资产是人力资源。而人力资源得以最充分、最重要的利用，其关键生产原料就是头脑中的知识。要让这些知识具备生产力、产生更大价值，中间的关键就在于创新。
1985年，德鲁克专门写了一本关于创新的书，名为《创新与企业家精神》。
在这本书里，他对创新下了定义：创新就是改变资源的产出，即将现有资源转化为更好的价值，而这个价值是顾客价值。这是很典型的评价标准。
关于企业家，《创新与企业家精神》也做了一个描述：通常我们认为企业家是那些拥有企业的人，但书中通过分析美国如何成功规避1975年的经济危机，阐述了真正的企业家精神。
真正的企业家应具备四个特质：
第一，面对现实。这意味着企业家能够直面实际情况，而不是在困难面前选择逃避或“躺平”。例如，在疫情爆发时，他们能够保持清醒的头脑，客观地看待问题。
第二，拥抱变化。这要求企业家不仅要接受变化，更要主动寻求适应和利用这些变化。他们不是被动等待救援，而是积极寻找机会，以应对新的挑战。拥抱变化是所有企业家非常典型的一个特质。
第三，勇于决策。企业家需要有勇气做出决策，即使面临巨大的风险和不确定性。这种决策往往关乎企业的发展方向，需要坚定的信念和决心。
第四，转换价值。这是企业家的核心任务之一，即将内部创造的价值转化为客户的实际利益。这不仅仅是一个内部的循环过程，而是要确保最终的成果能够为顾客去收益。
综上所述，真正的企业家应当具备面对现实、拥抱变化、勇于决策以及转换价值的能力。
真正的企业家要完成四个特质序列转化进行创新，就不得不提这本书的第一部分，其中最符合我们创新案例的就是创新的七扇窗。
其中第一扇窗叫做意外事件，而意外事件包括了意外的成功和意外的失败，以我们遇到的首次意外失败为例。
我们曾全力以赴地投入人力和物力去开发一个软件，但最终还是失败了。那么，这个失败背后隐藏着什么样的原则性的东西？或者说有什么核心的内容被我们掌握住了，那它就会是我们未来的财富。
出人意料的是，另外一个事情却成功了，那就是我们没有想到的APP的出现。所以德鲁克先生告诉我们说，所有的意外成功都是企业最容易忽视的创新来源。
一旦把握住这种意外的成功，就会明白它之所以能够成功，一定是因为有顾客愿意买单，在顾客那一端实现了价值转换。
因此，如果企业不转变思路，就会觉得这件事是我不想做的，那就放弃了，这样创新的机会就消失了。而这个意外的失败其实在提醒我们在领域中哪些路走不通，但也指出了哪些事情是可以走得通的。
我们会去审视这个过程，在审视的过程中，德鲁克给了我们三个字的建议，就是面对意外的失败时唯一要做的事情——“走出去”。
也就是说不要坐在办公室里猜测为什么软件失败了，而是要与购买的顾客交流，询问他们为什么不买这个东西以及哪里不好用。只有这样通过交流后，才能将其转化为成功之母。
很多时候，我们努力了并不一定会有结果，但不努力就一定没有结果。关于创新，我们也总结出了一段话：创新不是某一个时刻的灵光一现，而是在长期客户导向的价值观支持下，坚定不移地去做我们认为重要且正确的事情。
在尝试的过程中，有时成功，有时失败，但这都无法阻挡我们这群人坚定地去做长期正确之事的选择。终于有一天，我们回头发现，自己已经比同行领先了许多。
所以，创新是一群人基于价值观的信念去努力，最终得到上苍的奖赏，这或许就是“天道酬勤”的一种解释。
这与德鲁克老先生的理念完全吻合。作为培训人，我们对教育事业有着信仰。如果没有真正的热爱，疫情期间很多人就会改行。包括现在经济下行时，也会有人转型。
用投资的话来说，如果我是投机者，机会没有了我就走掉了。但如果我们是投资者，即使机会不好，我们也会看到背后还有别的机会，继续坚持做这件事。
所以，机会不是一个偶然的出现，而是我们这群有价值观的人一起往前走，并且有目的、有系统、有方法地去走这条路，哪怕最后发现这条路没走通或者遇到了坎坷，也有共同的价值观和力量支撑着我们迈过去。
就像《小王子》开篇讲的那样：如果你要带着一群人去航海，你要做的第一件事就是唤起他们对大海的向往。因为海上航行会面临各种挑战。如果没有对大海探索的热情和向往，任何一点风吹草动都会让人打退堂鼓。
所以那些工作事情还是往后排一排吧，首先我们要成为一群有着共同梦想的人，热爱可抵岁月漫长！
孔子说：“人能弘道，非道弘人。”这个过程就像一个传道者苦口婆心不断解释的人。比如有人问王阳明关于前朝的一个人，在隋唐时期写了很多东西，孔子都写完了，他为什么还写那么多？最后王阳明沉浸了很长时间，说了一句话叫“良工心独苦”。
我们培训行业或者咨询行业有一个很好的特点，就是我们遇到的人都是想改变的人，不想改变的人是不会跟我们结缘的。
既然想改变，肯定有一些想法，大家的互动过程都是相互之间有作用和成就感的，慢慢地大家会聚在一起，这种场域不是一个一加一的关系，而是一个二乘二、三乘三的关系。
德鲁克在谈到企业的三大核心任务时，提到了三件事：
第一件事是实现企业的使命，这是每个企业独特的任务。在这个过程中，经济绩效是关键。
第二件事是确保工作有效，并让员工感到有成就感。这涉及到改进流程和方法，同时关注员工的个人成长和满足感。
第三件事是履行企业的社会责任，将企业视为社会的一个组成部分，发挥其应有的功能。
这三个部分结合到一起，其实是德鲁克对管理的三项核心职能的描述。这与中国古代的“三不朽”理念不谋而合。
中国古代的“三不朽”理念——立德、立业、立言。立德意味着做好本职工作；立业要求取得可见的成果；立言则是留下对社会有益的遗产。
这些价值观贯穿于职业工作中，甚至超越了时间和空间的限制。然而，在传播和推广这些理念时，有人可能会将其割裂开来，认为它们是西方的思想。
但实际上，无论是经营管理、六西格玛、PDCA还是战略地图、平衡计分卡等工具，它们的底层逻辑都是相通的。这些思想没有国界之分，它们代表了人类共同追求卓越和善良的本性。只要底层逻辑一致，我们就可以相互学习，共同成长。
我们作为老师，有时也会陷入一种自满的情绪。就像之前提到的，老师有时会觉得自己知道得太多，但实际上，从正常的推理来看，一个人知道得越多，就应该越感到自己的渺小。
因为在如此庞大的知识或人类财富面前，我们所知道的那一点点真的微不足道，但我们却有机会站在巨人的肩膀上。因为能够站在这些巨人的肩膀上，所以我们能站得更高，看得更远。
但在这个过程中，如果我们去区分西方还是东方，别人的还是自己的，其实是没有任何意义的。如果我们不保持开放的心态，我们的学习就会受到局限。
我记得看过一部电影，讲述了中国的武术因为门户之见而各自为政，最终没有实现融合。对于管理来说也是一样的。首先，管理之所以能够出现，本身就是整个西方工业文明发展到1900年之后的产物。
对我们来说，管理是一门没有学科的学问，是由许多管理学者一步步从实践开始，逐渐建立起管理学的大厦。
我们现在有机会直接登上这座80层的高楼，然后向前看那些先贤们，他们就像天上的星星一样照耀着我们。我们能够站在他们的肩膀上，看到他们没有看到的未来。
那么这个责任应该由谁来承担呢？当然是我们自己。你不能责怪德鲁克、拉姆查兰或者杰克韦尔奇，他们已经完成了他们的历史使命。他们在他们的人生阶段帮助我们整理和梳理了这些内容，让我们少走了很多弯路。
在这个时候，我们要做的事情就是在他们的基础上继续探索。但探索不等于分裂，不等于把它们分割开，然后用彼此的观点互相攻击。这是不负责任的，也是骄傲自大的表现。
如果我们不能足够谦卑的话，我们就没有办法面对自己，也没有办法理解自己的过去，更没有办法去面对自己的未来。只有理解了自己的过去，我们才知道自己为什么是今天这个样子；而只有能够面向未来，我们才能活出自己想要的样子。
其实，我们每个老师都要做到知行合一。这意味着我们在做、在想、在总结的过程中，能够看到自己的优势和不足，也能虚心向所有人，包括学员学习。
这样，我们就能吸收更多信息和思想，在交流中碰撞出火花。比如它与教育领域也有许多火花。
记得有一次和京东方的人交流，他们研究液晶屏幕技术，并探索其在各个领域的应用。
在这个过程中，他们发现了新的可能和方向。即使遇到困难，也可以换个思路继续前进，就像我们做软件时虽然没成功，但做出了APP，并把线上业务做起来了一样。
保持好奇心，我们会碰出怎样的火花？我们的绩效改进技术如何帮助更多人？不仅是企业，还包括学校、医院等机构。
前几天在幼儿园交流时，我被深深感动了。那里的老师们运用目标管理（德鲁克体系）来处理与小朋友相处的事务，甚至午睡安排都有设计感，让孩子们期待午睡时间。
我当时听得目瞪口呆，心想如果能回到童年上这样的幼儿园该多好！这种探索是我们的乐趣，没有终点。朝闻道夕死可矣，哪怕到了生命的最后一刻，我们仍会觉得欢欣鼓舞，因为又多了一种可能性。
今天的主题是2025年让我们一起释放脑力劳动者的价值和潜力。
请各位先不要想着如何释放别人，而是从自己开始：你自身的价值和潜力是什么？您能否让自己的这一部分得到最大程度的释放呢？你是人力资源，而不是让自己成为成本。
我们只有先把自己管理好，才会对他人产生影响。管理自己、影响他人是德鲁克关于领导力的定义。
这时我们产生的领导力并非基于权力和职务，而是基于我们完成的正确事情以及凭借非职权的影响力产生的。
我们应该从自己做起，让自己成为有价值的脑力劳动者，使自己在职业生涯中或者整个家庭生活中都能拥有更美好的未来，这本身就是最好的榜样。
以上就是我的分享，谢谢大家！
